1977

Jeux et stratégies pour appréhender la complexité

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Partie E de: La complexité -- ses contraintes pour l'innovation sociale. Rapport préliminaire du Groupe 2 pour le compte de Mankind 2000 (Bruxelles) pour les Journées d'Etudes (Paris, 28-30 mars 1977) de la Fondation Internationale de l'Innovation Sociale. English version

Pour un grand nombre de personnes dans les sociétés industrialisées, l'environnement complexe intra et inter-organisations a une réalité aussi concrète que celle de l'environnement naturel dans lequel les générations qui nous ont précédés se sentaient en contact étroit. Pour ceux qui s'y trouvent impliqués et qui doivent simplifier leur perception d'un tel contexte pour survivre"une dynamique supplémentaire surgit. Les individus, les groupes et les institutions se servent de cette partie de leur environnement sur laquelle ils peuvent avoir prise comme d'un territoire d'où ils peuvent agir par rapport aux autres. Ainsi émerge une sorte d'airede comportement où chacun s'efforce de construire et de développer son propre territoire aux dépens des autres.

Ce phénomène se produit entre organisations, entre disciplines ou écoles de pensée, entre langages, cultures idéologies, religions, valeurs, etc.

Ayant exercé son emprise sur une partie d'un domaine, l'individu ou le groupe transforme celui-ci en forteresse qu'il devra défendre contre les ennemis de l'extérieur et les rivaux de l'intérieur.Pour survivre il faut être expert en stratégie et en tactique: cette expertise peut aller jusqu'à l'obstruction du domaine où l'on a pu exercer son contrôle.

La négation de l'innovation

11 y a clairement un abîme entre la justification officielle de l'existence d'une organisation et son comportement réel. On suppose généralement que les personnes ou les organisations qui se préoccupent de problèmes sociaux cherchent à améliorer tout ou partie du système. Mais dans le cas des politiciens, du monde intellectuel et des organisations en général, ce ne sont pas toujours les problèmes qui ont de l'importance par eux-mêmes. Dans bien des cas, c'est un simple symbole du territoire déterminé par le problème.

1. Par exemple, dans le cas de la diplomatie et de la politique, les problèmes peuvent être considérés comme l'occasion du développement de la nation ou du parti, ou comme une amélioration de son image de marque et seulement accessoirement comme des problèmes qu'il faut résoudre pour eux-mêmes, indépendansnent des intérêts de la nation ou du parti politique.

2. Dans le domaine intellectuel également, le territoire est souvent le souci majeur. Une nouvelle hypothèse, un raisonnement nouveau peuvent être considérés comme une intrusion. Meme s'ils sont satisfaisants pour l'explication d'un phénomène, ils peuvent être perçus comme l'occasion d'une critique publiable ou comme des contre-propositions qui amélioreront le statut du chercheur. Un chercheur peut ne pas désirer se distinguer do ses pairs.

3. Les organisations en général, y compris les agences internationales, sont emprisonnées dans des "jeux" complexes. Là aussi, ce n'est pas l'efficacité d'un programme qui est le critère déterminant mais plutôt le territoire que constitue le problème poux lequel on a conçu le programme ainsi que ses implications pour la survie do l'organisation^ Les organisations deviennent des "environnements pour apprendre", jouent le rôle d'habitat, créent leur système d'entretien plutôt qu'un système ou une fonction de changement. Suivant le ternie de McLuhan, "l'organisation est le message".

Inactivité dans les domaines politique, académique ou dans les organisations peut ainsi chercher de préférence à immobiliser les conditions favorables ?i leur comportement. En conséquence, les termes de "plus efficace" ou "plus vrai" peuvent être interprétés comme la poursuite d'une merrte activité ou' l'opposition à l'innovation. La tension qu ' implique l'identification et la solution d'un problème et le comportement qu'elles entraînent peuvent être considérés comme un caractère désirable de l'environnement et s'opposer à la convergence vers toute solution qui mettrait fin à l'activité concernant la recherche de solutions au problème. Ainsi, une grande part de l'activité consiste à "tourner autour du pot" pour assurer le maintien du statu quo. Cne telle activité peut vraiment, niais indirectement et de façon invisible, paralyser toute activité novatrice ainsi que Stafford Béer l'a montré dans son adaptation du Principe de Le Chatelier au système social.

"Bien souvent, ceux qui veulent réformer, critiquer des institutions, "les consultants en innovation, ceux qui, en bref, veulent faire "quelque chose, ne savent pas voir cet aspect. Ils ne peuvent com- "prendre pourquoi leurs réserves, leurs conseils, leurs demandes "n'aboutissent pas à un véritable changement. Ils s'attendent ou bien "à connaître un certain succès ou bien à être disqualifiés. Mais un "système ultra-stable (comme une institution sociale) n'a pas besoin "de réaction dans un sens ou dans l'autre. Il se spécialise dans "une constante rééquilibration apparaissant à l'observateur comme "une forme secrète de changement qui ne suppose pas de véritable "altération des caractéristiques du macrosystème avec lesquelles il "s'efforce d'agir (Stafford Beer, The Cybernetic Cytoblast Management Itself. Allocution du Président au Congrès International de Cybernétique, septembre 1969).

Le déplacement du problème

Une analyse attentive d'une innovation sociale réussie peut ainsi révéler que le problème particulier a pu être neutralisé à la satisfaction de tous ceux qu'il concernait (de l'électorat à l'homme politique) en éliminant l'ensemble des symptômes particuliers qui permettaient de l'identifier et qui justifiait qu'on cherche à y porter remède. Mais une action de ce genre peut simplement garantir qu'un autre ensemble de symptômes émergera dans un autre domaine.

Le nouvel ensemble peut paraître plus acceptable ou moins facile à identifier comme point de départ d'une campagne curative efficaces Il faudra aussi quelque temps avant de pouvoir vraiment identifier les symptômes. En fait, il peut être très difficile pour une organisation de voir ses programmes déléguer un problème vers la juridiction! d'une autre institution - dont l'action aboutira éventuellement à renvoyer le problème vers une troisième instance.(Des institutions peuveut délibérément s'engager dans le déplacement des problèmes vers un réseau de juridictions commeun moyen de justifier leur propre existence).

Un tel déplacement peut être difficile à déceler parce qu'un ensemble de symtômes apparemment d'ordre juridique (la discrimination légale) peut revêtir un caractère économique (la discrimination économique) puis un caractère social (la discrimination sociale), culturel, etc...De tels déplacements en chaîne peuvent se reboucler sur eux-mêmes et engendrer des chaînes secondaires difficiles à déceler puisque chaque organisation n'est sensible qu'aux symptômes de son propre domaine et considère ceux des autres domaines comme secondaires. Cette situation rend difficile une comparaison de la présence ou de l'absence de problèmes dons différentes zones géographiques à cause des différentes formes que revêtent ses symptômes, des formes et des domaines qu'on accepte ou auxquels ou est insensible.

L'irréalité des problèmes complexes

La fluidité et la complexité de cette situation sont accentuées par le caractère vague des problèmes de la société. Ce sont les "artefacts" de ceux que ces problèmes concernent ; leur norme imprécise vient de ce qu'ils sont à la fois une représentation objective des affaires et un état d'esprit subjectif.Un problème crucial pour quelqu'un peut être considéré par une autre personne comme inexistant ou comme une amorce de solution. Il n'est donc pas paradoxal de découvrir que certaines sociétés industrielles complexes, jouissant d'un niveau de vie relativement élevé et d'un développement rapide de leurs valeurs culturelles, puissent être néanmoins considérées par leurs membres comme plus chargées de problèmes que d'autres sociétés moins riches et moins cultivées. Ainsi les problèmes ressemblent à des "théories négatives", autrement dit ils "existent" comme les théories existent (comportant le même type de relations avec les données et les voleurs); mais au lieu de fournir un moyen d'exploration ou de prévision pour ajuster des phénomènes dans un cadre cohérent, elles soulignent la confusion et des rapports imprévus entre des phénomènes apparemment indépendants les uns des autres.

Structurer l'environnement social

Dans cette étrange perception de l'environnement fondée presque essentiellement sur la mobilité des symboles et des données à travers les systèmes d'information et les médias, et en l'absence de réalités tangibles, les individus et les organisations risquent de se trouver dans des situations analogues à celles qu'éprouvent les personnes privées de sensations. Une impression généralisée d'absence d'événements peut ainsi provoquer des tensions collectives compensatrices (d'une valeur illusoire) que l'on peut qualifier de problèmes de société et auxquels la collectivité peut répondre avec enthousiasme en entreprenant des innovations positives, structurant ainsi son expérience,

"Dans la situation actuelle, et par rapport à des ensembles de problèmes affreusement complexes, on est tenté de saisir vite, vite, très vite tout ce qui obscurcira encore la noirceur du. sujet et surtout qui donnera quelque chose à faire, de préférence avec les muscles les plus puissants. (Greqory Baterson, Conference summary In M.C. Bateson, Our Own Metaphor, 1972).

Dans le cas de l'individu, il y a un phénomène connu comne un stimulant de l'appétit qu'on peut transformer en reconnaissance do la sensation de faim. L'm et l'autre expriment le besoin d'éviter une sous- nutrition qui conduirait à la destruction biologique. Le besoin de structure est un phénomène supplémentaire selon lequel, pour éviter l'ennui et la famine affective, l'individu ressent le besoin de structurer son temps, le plu souvent grâce à un projet ou une activité conçus en fonction de la, réalité matérielle du monde extérieur.

Dans un environnement intra- et inter-organisations, il y a. plusieurs façons de structurer le temps. Ce sont, par ordre de complexité: les rites, l passe-temps, les jeux, l'intimité, l'activité (qui peut constituer une matrice pour n'importe laquelle des autres structures). La finalité de l'individu devient alors d'obtenir le plus grand nombre possible de satisfactions provenant de ses transactions avec les autres. Les satisfactions de tels contacts sociaux évoluent autour d'une position d'équilibre psychique et somatique qui vise à :

  • réduire la tension
  • éviter des situations désagréables
  • chercher à être reconnu
  • maintenir un écuilibre établi

Les jeux

On pourrait dire beaucoup de choses sur les rites et les passe- temps comme substituts des activités concernant les problèmes ; mois nous voulons insister ici plus particulièrement sur les "jeux" considérés comme une forme d'activité qui oriente la dynamique de l'environnement intra- et inter-organisations et qui structure le comportement des individus qui font partie des organisations. Eric Bernes (auteur de Games, people play; the psychology of human relationships, 1966) donne une définition au jeu :

"Le jeu est une série de transactions complémentaires qui progressent "vers une issue prévisible et bien définie. On peut le décrire comme "un ensemble de transactions, souvent répétitives, apparemment plau- "sibles, avec une motivation cachée ; ou, plus familièrement, une "série de mouvements comportant un piège (ou "gimmick"). Les jeux se "distinguent clairement des procédures, des rites et dos passe-temps "par deux caractéristiques principales ; leur qualité dernière et "leur rentabilité. Les procédures peuvent réussir, les rites peuvent "être efficaces, les passe-temps profitables mais, par définition, "tous sont impartiaux ; ils peuvent impliquer la contestation mais non "le conflit, aboutir au sensationnel, non au drame. Au contraire, "aucun jeu n'est fondamentalement honnête et la qualité de ce qui en "résulte est dramatique et non pas simplement excitante.Par opposition; "au jeu mathématique qui postule que ses joueurs soient totalement "rationnels, ce type de jeu est a-rationnel, voire même irrationnel "et, de ce fait, plus "réel"."

Outre la satisfaction qu'ils apportent - et qui n'implique pas nécessairementl'amusement et le plaisir, on joue à de tels jeux pour diverses raisons :

  • éviter de faire face à, la réalité ;
  • masquer des intentions ;
  • rationaliser les activités ;
  • éviter toute véritable participation.

Il est clair que toutes ces raisons et les jeux auxquels ils donnent naissance, peuvent constituer des obstacles graves à l'innovation efficace. Car chaque fois que les individus se trouvent en position-clef dans leurs Institutions respectives, les jeux auxquels ils se livrent détermineront effectivement les positions, les politiques et les activités de ces institutions.

C'est pour cette raison qu'il importe de comprendre la nature et la portée de ces sortes de jeux. Dans ce domaine, l'approche habituelle des jeux est caractérisée par une référence à l'aspect plaisant qui empêche de reconnaître leurs implications pour l'innovation.

Comme le savent tous ceux qui sont directement engages dans des activités d'organisation, de tels jeux peuvent être l'occasion d'amusement, mais au risque de perdre toute efficacité pour lancer et mettre en oeuvre un projet, on ne peut ignorer leur existence ni l'acquisition d'une certaine maîtrise à les exercer.

Il est important de remarquer qu'une étude récente et approfondie sur les responsables des institutions concluait à l'émergence d'un nouveau type de leader dans les entreprises américaines les plus avancées. Ce type do "joueur" est ainsi décrit :

"Le joueur moderne aime le changement et désire en influencer le "courssIl aime à prendre des risques calculés et les techniques et méthodes "nouvelles le fascinent. Il considère un projet, les relations humaines, sa "propre carrière en termes d'options et de possibilités comme un jeu. Son "personnage est fait d'une collection de paradoxes conçus pour s'adapter "aux exigences de l'organisation. Il est coopératif mais aussi competitif, "léger et insouciant mais accroché à sa réussite, membre du. groupe mais aussi "superstar en puissance, meneur d'hommes mais souvent en rébellion contre la "hiérarchie bureaucratique ; aimable et sans préjugé mais méprisant à l'égard "de la faiblesse, dur et dominateur mais non destructeur. A la différence "des autres types d'hommes d'affaires, il bande ses énergies pour la compé- "titien, non pas pour bâtir un empire ni pour la richesse mais pour le "renom, la gloire et le plaisir d'entraîner son équipe vers la victoire. Il "cherche avant tout à être connu comme un gagneur et redoute essentiellement "d'être qualifié de perdant (Michael Macoby, The Gamesman, Simon and Schuster, Inc. 1976).

L'attitude du joueur à l'égard du changement et de l'innovation est particulièrement intéressante car elle contraste avec la tendance au statu quo notée ci-dessus comme une caractéristique de la participation dans la plupart des jeux institutionnels. Peut-être devrait-on considérer ces nouveaux joueurs comme des super-champions de jeux où la majorité'des autres sont des novices. Le rapport conclut: "Etant donné notre système socio- "économique, qui stimule 1'avidité, recherche le contrôle et la prévision, "valorise la puissance et le prestige plus que la fusion et l'épanouissement "humain, ces joueurs honnêtes peuvent être ce que nous pouvons attendre "de mieux des chefs d'entreprises".

La ouestion-clef est de savoir si, à travers la perception des diverses sortes de jeux, on peut leur conférer une importance accrue pour faire progresser ou pour retarder l'innovation sociale. Ce faisant, il est important do ne pas perdre do vue le rô1e positif des jeux pour les individus qui les jouent et pour les institutions qu'ils représentent.

Si, comme le note Eric Berne, "les jeux sont à la fois nécessaires "et désirables, le seul problème est de savoir si les jeux qu'il joue offrent "à l'individu le meilleur épanouissement".

Alors, pour stabiliser un environnement vraiment novateur, il pourra ête nécessaire de favoriser la création de jeux créatifs plus compliqués et l'énergence do joueurs plus qualifiés. De tels jeux pourraient à la fois consolider directement l'innovation sociale et l'épanouissement des joueurs. La forme la plus évoluée du talent de joueur pour le meilleur profit de la société pourrait avoir quelque ressemblance avec les attitudes développées dans les arts martiaux d'Extrême Orient.


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